Dysfunkcje zespołu funkcjami lidera

Co w tym moim zespole nie działa? – pyta nieraz niejeden menadżer. Po czym nieraz niejeden z nich dodaje: – Przecież robię wszystko jak trzeba! I następuje nieraz niejedno tupnięcie poirytowaną menadżerską nogą, bo wyniki nie takie, bo rotacja za duża, bo brak ROI.

To czy robisz jak trzeba, a może jak nie trzeba Drogi Menadżerze możesz dowiedzieć się odnosząc podejmowane działania do skutecznego modelu przezwyciężania 5 dysfunkcji pracy zespołowej P. Lencioni.

Działa! Nieraz niejedna menadżerska dłoń wzniosła się po takiej analizie ku niebu w geście olśnienia, zwycięstwa i motywacji do działań naprawczych. Na czym ów model polega?

Otóż zanim przejdziemy przez 5 jego części – zastanów się, czy masz niezbędne wg autora – odwagę i konsekwencję – składowe niezbędne do efektywnej pracy z zespołem. To od Twojej postawy wiele zależy. Nie boisz się, masz siłę i motywację = masz większe szanse na zespołowy sukces. Bez tego ani rusz, bo wiadomo nie od dziś, że ryba psuje się od głowy, że dobry lider jest jak dyrygent… Poniższe dysfunkcje zaś na pewno mącą wodę w zespołowym stawie i generują wiele fałszywych dźwięków:

5 dysfunkcji

Które z nich dostrzegasz w swoim zespole?

Jakie mają natężenie?

Jakbyś miał uszeregować je od najbardziej widocznych po w ogóle niewystępujące – jaka byłaby kolejność?

Którą z nich chcesz zająć się jako pierwszą?

Wg autora modelu możliwe jest ich przezwyciężenie – trzeba tylko (albo aż) odważnie i konsekwentnie podjąć poniższe funkcje:

FUNKCJA 1 – BUDOWANIE ZAUFANIA

Zbudowanie zaufania może odbywać się poprzez różnorodne działania zwiększające poziom otwartości członków zespołu. To dobra inwestycja, bo jak pisze P. Lencioni „Ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, które powodują stratę czasu i energii.”

Narzędzie 1 – osobiste historie. Zachęć ludzi z zespołu do opowiadania w bezpiecznych warunkach historii o nich samych, o dotychczasowych wyzwaniach, marzeniach i planach.

Narzędzie 2 – profilowanie behawioralne. Udostępnij członkom zespołu wiarygodne narzędzie służące samopoznaniu i rzetelnej diagnozie swoich słabych i mocnych stron, a następnie wspólnie omawiajcie wyniki.

FUNKCJA 2 – DOSKONALENIE ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM

Ważnym elementem sprzyjającym rozwojowi zespołu jest umiejętność żywej dyskusji o ważnych sprawach. Autoanaliza, wzajemne poznanie i ustalenie zasad przezwyciężą częsty strach przed konfliktami. Grunt to zespołowa równowaga i efektywne balansowanie pomiędzy pozorną zgodą, a małostkowymi atakami personalnymi.

Narzędzie 1 – określanie profilów konfliktu. Zapewnij zespołowi możliwość diagnozy stylu konfliktu, np. poprzez wypełnienie testu MBTI, czy Thomasa-Kilmanna, a następnie daj przestrzeń na publiczne podzielenie się wynikami autoanalizy i poglądami na temat konfliktu.

Narzędzie 2 – określanie zasad konfliktu. Zaproś członków zespołu do stworzenia Waszej unikatowej karty efektywności, na której znajdą się także zasady angażowania się w potencjalnie konfliktową dyskusję. Możesz na zasadzie kuli śnieżnej zachęcać, aby najpierw każdy sam wypisał takie preferowane formy zachowania, następnie aby w parach te zasady były uwspólnionie, potem w czwórkach itp., aż do rozmowy całego zespołu i uroczystego spisania wspólnych norm.

FUNKCJA 3 – KREOWANIE ZAANGAŻOWANIA

Dla autora koncepcji „zaangażowanie oznacza, że grupa inteligentnych, zmotywowanych ludzi podejmuje decyzję, z którą jej poszczególni członkowie w naturalny sposób mogą się nie zgadzać.” To nic innego jak umiejętność godzenia się z brakiem konsensusu. Zaangażowani członkowie zespołu dzięki jasnemu przekazowi, przestrzeni na własne zdanie mają zgodę na realizację innych pomysłów niż ich własne. Poza tym łączy ich wspólnie ustalony jasny cel, do którego każdy z nich dąży poprzez codziennie wykonywaną pracę.

Narzędzie 1 – eliminowanie rozbieżności. Zawsze na koniec spotkania zadaj pytanie „jaką decyzję dziś podjęliśmy?” a padające odpowiedzi zapisz na tablicy. Będziesz miał pewność, że to co zostało przekazane – jest też zrozumiane przez wszystkich uczestników. Dużo łatwiej angażować się w coś co jest jasne, czytelne.

Narzędzie 2 – kaskadowa komunikacja. Wymagaj od uczestników zebrania, by w ciągu 24 godzin podali ustalenia dalej swoim podwładnym, a Ci swoim itd. w formie ustnej – na spotkaniu, w rozmowie, przez telefon, a nie mailowo. Ważne, aby każdy słuchający miał szansę zadać pytania i tym samym w pełni zrozumieć przekaz.

FUNKCJA 4 – PRZYJMOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI

Nic tak nie służy zespołowi jak odpowiedzialność każdego z jej członków za swoje zachowania i odwaga we wzajemnym zwracaniu sobie uwagi jeśli łamane są określone wcześniej zasady. Umiejętność udzielania sobie wzajemnie informacji zwrotnej dotyczącej zachowań, a nie tylko rezultatów – buduje silny i dynamicznie rozwijający się zespół.

Narzędzie 1 – Podnoszenie Efektywności Zespołu. Zadbaj o poziom wzajemnego zaufania i komfortu wspólnej pracy, a następnie zaproś zespół do udzielania sobie wzajemnie informacji zwrotnej o mocnych stronach, cechach przyczyniających się do wzrostu efektywności zespołu oraz o słabych, powodujących spadki efektywności.

Narzędzie 2 – runda oświecenia. Ważne zebrania zaczynaj rundą, w której każdy członek ma powiedzieć w 30 sekund o swoich trzech priorytetach na ten moment. Daj czas na dyskusję dotyczącą efektywności tych priorytetów.

FUNKCJA 5 – KONCENTRACJA NA REZULTATACH

Istotnym elementem sprzyjającym odniesieniu sukcesu przez dany zespół jest koncentrowanie go na rezultatach, na obiektywnych wynikach. Ważne więc, aby wyeliminować subiektywne mierniki, dwuznaczności i chaos wokół postępów w drodze do celu.

Narzędzie 1 – tablica wyników. Zastosuj proste narzędzie jakim jest dostępna dla wszystkich tablica z wynikami. Monitorowanie postępów działa jak automotywator. Grunt, żeby były łatwe do zinterpretowania, zrozumiałe dla wszystkich odbiorców.

Narzędzie 2 – eliminacja czynników rozpraszających. Dawaj przestrzeń na dyskusje dotyczące poziomu zadowolenia z finansów, rozwoju kariery, własnych interesów poszczególnych członków zespołu. Wiedząc co dzieje się w głowach i sercach masz szansę pomóc i wyeliminować czynniki odciągające od wspólnych celów.

Pięć funkcji, dziesięć inspiracji do działania. Które z narzędzi pozwalających zbudować solidny zespół wybierasz? Życzę wspomnianej odwagi i konsekwencji w ich stosowaniu! Powodzenia!

 Źródło: „Przezwyciężanie 5 dysfunkcji pracy zespołowej” P. Lencioni

„Tworzenie zespołów i motywacja według Johna Adaira” red. N. Thomas

„Coaching zespołowy” D. Clutterbuck